Une nouvelle façon de diriger : le modèle de gouvernance horizontale de KNOV

Il y a trois ans et demi, le conseil d’administration de l’association néerlandaise des sages-femmes, la Koninklijke Nederlandse Organisatie van Verloskundigen (KNOV), a pris une décision audacieuse : abandonner la structure hiérarchique traditionnelle et adopter un modèle de gouvernance horizontal et collégial.  

Profitant d’une occasion de transformation, le nouveau modèle est désormais une caractéristique déterminante de l’identité de l’association qui façonne la manière dont le conseil d’administration travaille en équipe et dont les membres vivent leur association.  

Nous avons discuté avec Maaike van Rijn, qui siège actuellement au conseil d’administration de la KNOV, et avons examiné comment cette nouvelle gouvernance a vu le jour, quels défis et avantages elle a rencontrés et comment d’autres associations de sages-femmes à travers le monde peuvent rechercher des modèles de leadership plus inclusifs et tournés vers l’avenir.  

D’où vient l’inspiration de passer d’une structure hiérarchique traditionnelle à un modèle plus collégial et horizontal ? 

Après la démission du conseil d’administration précédent, nous avons eu l’occasion de prendre un nouveau départ. Avec quelques collègues, nous étions convaincus que la pratique sage-femme aux Pays-Bas avait besoin de changer et nous voulions retrouver et renforcer notre identité professionnelle. 

Le moment semblait opportun pour repenser le leadership. En discutant de la manière dont nous voulions travailler, notamment avec nos membres, nous avons réalisé qu’un système non hiérarchique et plus collaboratif paraissait plus naturel. Il ne semblait pas logique qu’une seule personne à la présidence s’exprime sur des sujets qui ne relevaient pas de son domaine d’expertise, en effet il s’avérait plus judicieux que chaque personne s’exprime et agisse dans son propre domaine d’intérêt et d’expertise. 

Bien sûr, officiellement, nos statuts exigent toujours des rôles comme la présidence et la vice-présidence. Ainsi, pendant les élections, nous avons dû attribuer ces titres, mais une fois élus, nous avons convenu que ces rôles étaient purement formels. En interne, nous avons cessé d’utiliser ces titres et fonctionnons désormais comme un conseil d’administration égalitaire. 

Comment avez-vous mis en place ce nouveau modèle de gouvernance ? 

Nous avons mis en place un petit comité, composé de seulement trois personnes, ce qui facilite la coordination et la communication. Au début, nous avons tout discuté ensemble, ce qui nous a aidés à instaurer un climat de confiance et à définir notre orientation commune. 

Au fil du temps, nous avons réparti les responsabilités en fonction de l’expertise et des intérêts de chacun. Si je suis responsable d’un sujet spécifique, je prends les devants. Si quelque chose interfère avec la stratégie globale ou l’affecte, nous nous réunissons et prenons une décision collective. 

Avez-vous rencontré des difficultés lors de la mise en place de ce modèle ? 

Oui, surtout au début. En interne, nous avons dû apprendre à trouver un équilibre entre les discussions collectives et les responsabilités individuelles. À l’extérieur, les partenaires n’étaient pas habitués à cette structure. Certains étaient perplexes ou sceptiques, mais la clé était la cohérence. Nous avons expliqué notre raisonnement et démontré comment cela fonctionne dans la pratique. Au fil du temps, les gens ont constaté l’efficacité du nouveau système et ont appris à l’apprécier. 

Historiquement, le président était le seul membre à temps plein du conseil d’administration, tandis que les autres membres travaillaient à temps partiel avec une rémunération qui reflétait cette différence. Aujourd’hui, tous les membres du conseil d’administration ont le même statut et reçoivent la même rémunération. 

Nous avons également remarqué que la charge de travail liée à la gestion du système d’actualités avait augmenté par rapport au passé. La gouvernance est une responsabilité importante, en particulier en tant que pont stratégique entre les membres, le bureau opérationnel et les parties prenantes. Une rémunération égale garantit à la direction générale le temps et l’énergie nécessaires pour assurer efficacement son leadership et sa gestion. 

Quels avantages avez-vous constatés dans le fonctionnement de KNOV à la suite de ce changement ? 

L’un des changements les plus importants est le passage d’un leadership réactif à un leadership proactif. Dans le passé, les dirigeants réagissaient souvent à ce qui se passait dans les médias ou sur la scène politique. Nous disposons désormais de plus d’espace pour définir notre propre orientation et nos priorités. 

Dans les médias, ce sont les personnes les plus compétentes qui s’expriment. Notre crédibilité s’en trouve renforcée et nous représentons véritablement la profession avec savoir-faire et assurance. 

Nous constatons également moins de jeux de pouvoir dans les discussions avec les parties prenantes externes. L’absence de figure centrale d’autorité permet aux conversations de se concentrer davantage sur le contenu et les objectifs communs plutôt que sur la hiérarchie. 

Comment ce modèle a-t-il influencé les relations entre KNOV et ses membres ? 

Nous représentons près de 4 000 sages-femmes, travaillant dans différents environnements et contextes. Auparavant, les membres étaient davantage considérés comme un seul grand groupe. Mais les sages-femmes ont des besoins variés selon leur lieu et leur mode de travail. 

Nous avons désormais mis en place des plateformes adaptées à ces différents contextes pratiques, auxquelles chaque membre du conseil d’administration est directement connecté. Nous pouvons ainsi mieux comprendre et représenter les besoins des différents groupes, tout en conservant une identité professionnelle commune. 

Un autre avantage important pour les membres est l’accessibilité. Sans structure hiérarchique, les membres se sentent plus à l’aise pour communiquer directement. Auparavant, les membres contactaient rarement le conseil d’administration, mais aujourd’hui, cela semble normal. 

Pourquoi pensez-vous que ce modèle peut inspirer les associations de sages-femmes à l’échelle mondiale ? Et quels conseils donneriez-vous à d’autres associations qui envisagent une transition similaire ? 

La pratique sage-femme est une profession fondée sur l’égalité, l’autonomie et la collaboration. Notre modèle de gouvernance reflète désormais ces mêmes valeurs. Cette expérience montre que le leadership peut concevoir des structures qui correspondent à notre identité professionnelle tout en restant efficaces, stratégiques et solides. 

Quant aux conseils que je donnerais : tout d’abord, limitez le conseil d’administration. Je pense que trois à six membres serait idéal. Si le groupe est trop grand, il devient difficile de maintenir une véritable égalité et une véritable harmonisation. 

Ensuite, assurez-vous de disposer d’expertises complémentaires. Un modèle horizontal ne fonctionne que si les personnes s’accordent mutuellement avec leurs points forts. 

Et surtout, tout le monde doit adhérer à cette façon de diriger. Il ne s’agit pas seulement d’un changement structurel, mais aussi d’un changement culturel. Il suffit qu’une seule personne préfère la hiérarchie et l’autorité pour compliquer les choses. 

La mise en œuvre en soi n’est pas la partie la plus difficile. Le véritable changement est mental. Il s’agit de repenser le leadership.