Una nueva forma de liderar: el modelo de gobernanza horizontal de la Asociación Neerlandesa de Matronas

Hace tres años y medio, la junta directiva de la Asociación Neerlandesa de Matronas, la Koninklijke Nederlandse Organisatie van Verloskundigen (KNOV), tomó una decisión audaz: alejarse de la estructura jerárquica tradicional de liderazgo y adoptar un modelo de gobernanza horizontal y colegialidad.  

Esto fue visto como una oportunidad de renovación y el nuevo modelo es ahora una característica definitoria de la identidad de la asociación, lo cual determina la forma en que la junta directiva trabaja conjuntamente y cómo los miembros viven su asociación.  

Hablamos con Maaike van Rijn, quien actualmente hace parte de la junta directiva de KNOV, y exploramos cómo surgió esta nueva gobernanza, qué retos y beneficios han encontrado y cómo otras asociaciones de matronería de todo el mundo pueden buscar modelos de liderazgo más inclusivos y orientados al futuro.  

¿Qué inspiró el cambio de una estructura jerárquica tradicional a un modelo más horizontal y orientado hacia la colegialidad? 

Después de que la junta anterior dimitiera, tuvimos la oportunidad de empezar algo nuevo. Algunos colegas y yo estábamos convencidos de que la matronería en los Países Bajos necesitaba un cambio. Queríamos recuperar y reforzar nuestra identidad profesional. 

Nos pareció que era el momento adecuado para replantearnos el liderazgo. Mientras discutíamos cómo queríamos trabajar, también en conversación con nuestros miembros, nos dimos cuenta de que un sistema no jerárquico y más colaborativo nos resultaba más natural. No nos parecía lógico que un presidente hablara de temas ajenos a su ámbito de especialización, sino que tenía más sentido que cada persona hablara y actuara dentro de sus propias áreas de interés y especialización. 

Por supuesto, formalmente, nuestros estatutos siguen exigiendo funciones como la de presidente y vicepresidente. Así que, durante las elecciones, tuvimos que asignar esos títulos. Sin embargo, una vez elegidos, acordamos que esos cargos eran puramente formales. A nivel interno, dejamos de utilizar esos títulos y, en su lugar, funcionamos como una junta directiva en la que todos somos iguales. 

¿Cuál fue el proceso para establecer el nuevo modelo de gobernanza? 

Creamos una pequeña junta directiva, de solo tres personas, lo que facilita mantener la coherencia y la conexión. Al principio, discutíamos todo juntos y eso nos ayudó a generar confianza y definir nuestra dirección común. 

Con el tiempo, dividimos las responsabilidades en función de la experiencia y los intereses. Si soy responsable de un tema específico, me encargo de liderarlo. Si algo se superpone o afecta a la estrategia general, nos reunimos y decidimos colectivamente. 

¿Hubo dificultades al introducir este modelo? 

Sí, especialmente al principio. Internamente, tuvimos que aprender a equilibrar el debate colectivo con las responsabilidades individuales. Externamente, los socios no estaban acostumbrados a esta estructura. Algunos estaban confundidos o escépticos, pero la clave fue la coherencia. Explicamos nuestro razonamiento y demostramos cómo funciona en la práctica y, con el tiempo, la gente vio que funciona eficazmente y ha llegado a apreciar el nuevo sistema. 

Históricamente, el presidente era el único miembro a tiempo completo de la junta, mientras que los demás miembros trabajaban a tiempo parcial. La remuneración reflejaba esta diferencia. Hoy en día, todos los miembros de la junta tienen el mismo estatus y reciben la misma remuneración. 

También observamos que la carga de trabajo para gestionar el nuevo sistema había aumentado en comparación con el pasado. La gobernanza es una responsabilidad seria, especialmente como puente estratégico entre los miembros, la oficina operativa y las partes interesadas. La remuneración igualitaria garantiza que la junta pueda dedicar el tiempo y la atención suficientes para proporcionar un liderazgo y una dirección eficaces. 

¿Qué beneficios ha observado en el funcionamiento de la KNOV como resultado de este cambio? 

Uno de los mayores cambios es que hemos pasado de un liderazgo reactivo a uno proactivo. En el pasado, el liderazgo solía responder a lo que ocurría en los medios de comunicación o en el panorama político. Ahora tenemos más espacio para definir nuestra propia dirección y prioridades. 

En los medios de comunicación, habla la persona con más experiencia. Eso aumenta la credibilidad y garantiza que representamos verdaderamente a la profesión con conocimiento y confianza. 

También vemos menos juegos de poder en las discusiones con las partes interesadas externas. Sin una única figura de autoridad central, las conversaciones tienden a centrarse más en el contenido y los objetivos comunes que en la jerarquía. 

¿Cómo ha afectado este modelo a la relación de la KNOV con sus miembros? 

Representamos a cerca de 4000 matronas que trabajan en diferentes entornos y contextos. Antes, se trataba a los miembros más como un gran grupo. Sin embargo, las matronas tienen necesidades diversas en función de dónde y cómo trabajan. 

Ahora hemos introducido plataformas que reflejan estos diferentes contextos de práctica, y cada miembro de la junta se conecta directamente con ellas. Esto nos permite comprender y representar mejor las necesidades de los diferentes grupos, al tiempo que mantenemos una identidad profesional común. 

Otra ventaja importante para los miembros es la accesibilidad. Sin una estructura jerárquica, los miembros se sienten más cómodos para comunicarse directamente. Antes, los miembros rara vez se ponían en contacto con la junta, pero ahora es algo normal. 

¿Por qué cree que este modelo puede inspirar a las asociaciones de matronería de todo el mundo? y ¿qué consejo daría a otras asociaciones que estén considerando un cambio similar? 

La matronería es una profesión basada en la igualdad, la autonomía y la colaboración. Nuestro modelo de gobernanza refleja ahora esos mismos valores. Demuestra que el liderazgo puede diseñar estructuras que se ajusten a nuestra identidad profesional y sigan siendo eficaces, estratégicas y sólidas. 

En cuanto al consejo que daría: en primer lugar, mantener la junta directiva pequeña. Creo que lo ideal es que tenga entre tres y seis miembros. Si el grupo es demasiado grande, resulta difícil mantener una verdadera igualdad y alineación. 

En segundo lugar, asegurarse de contar con conocimientos complementarios. Un modelo horizontal solo funciona si las personas encajan con las fortalezas de los demás. 

Y lo más importante, debe haber una creencia compartida en esta forma de liderar. No se trata solo de un cambio estructural, sino también cultural. Si tan solo una persona prefiere la jerarquía y la autoridad, se vuelve difícil. 

La implementación en sí misma no es la parte más compleja. El verdadero cambio es de mentalidad. Se trata de reconsiderar lo que significa el liderazgo.